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　　原標題：國際學校虧損倒閉的五個真相 你的學校是“碎鈔機”還是“現(xiàn)金奶牛”？ 

　　我曾經(jīng)在集團工作，直接面對學校的定位和籌開，校長選聘，運營評估，財務結(jié)余，以及什么樣的項目需要關閉。這些都是學校的生死命門。后來我又下沉到學校工作，社會和家長需求的微妙變化，學校不同層級之間的人際關系，學校面對集團時的心理狀態(tài)等，都細微而真切。于是，我意識到我的經(jīng)歷就像一塊中國傳統(tǒng)食物——扣肉，經(jīng)過集團的“深炸”和學校的“熏蒸”而入味，呈現(xiàn)出口感豐富，也歷經(jīng)滄桑。因此，基于過去經(jīng)歷和對行業(yè)的認知，我決定觸碰一個話題：一個開辦四年的學校，是如何成為“現(xiàn)金奶牛”的？我將通過分析這所學校的5大關鍵性優(yōu)勢，直面行業(yè)若干核心問題。

　　先說背景，我所在的這所學校位于一個全民重視教育的人口大省，開辦第一年就招收到800+名學生，戰(zhàn)績出色！如今已進入第四年，在校生人數(shù)已經(jīng)達到3000人。學校舉辦得可以說非常成功。人數(shù)如此增長，辦學質(zhì)量自然不必多說。而且，從資本的回報的角度，妥妥地是一頭“現(xiàn)金奶牛”。具體地，它是如何做到的？

　　01 學校品牌、教師薪酬“高舉高打”行不行？

　　教育行業(yè)在大家的認知里是一個清湯寡水，苦哈哈的高尚行業(yè)。所以，“高舉高打”的市場策略在很多人看來跟這行有點“違和”，然而，市場上明明又有一些學校通過這種方式獲得了很高的起點。然后進入「在高起點狀態(tài)中」平穩(wěn)發(fā)展之路。我今天說的這所學校也是這樣一個例子。他們的“高”體現(xiàn)在哪里？

　　學校品牌是上海的品牌。

　　學校校長有北京 學校背景。

　　整個校園的設計和裝修是上海制造，風格獨特。

　　更重要的是，他們薪資水平很高，給出市面上公辦學校2.5-3倍的薪水，挖的是當?shù)刈顑?yōu)秀的教師和管理人員。

　　以體育老師為例，在當?shù)貏偖厴I(yè)的體校大學生，到公立學校工作，工資到手兩千出頭。但這所學校給體育老師的起薪達六千元。這個水平的薪資對教職工團隊是相當有吸引力的。那句話怎么說，“偏偏這碎銀幾兩，能解世間慌張”。

　　我那時工作的教育集團下屬學校遍及全國，這家雖然開在經(jīng)濟水平不是第一梯隊的省份，但教職工素質(zhì)卻是集團內(nèi)數(shù)一數(shù)二的，這曾令我十分詫異。我想這便是“資本”的力量，用錢去篩選出行業(yè)最好的人。學校本身的職能便是用“人”來培養(yǎng)另外的“人”，因此，教職工團隊的素質(zhì)是一個學校非常核心的競爭力。我認為，這也是“高舉高打”的最大價值之一。

　　當然，“高舉高打”不是永遠都有效，在什么情況下有效？在這個地方市場需求旺盛的時候，這正是我要說第二點。

　　02 充足的市場需求是學校辦好的“最強基因”

　　我曾經(jīng)還參與籌備過一個英國品牌學校。當時，我的總監(jiān)身經(jīng)百戰(zhàn)，一身武藝。一天，對國內(nèi)并不了解、一直身居海外的一位投資管理團隊高管之一，電話跟她說：“你可以參考一下上海XX學校的XX校區(qū)，他們?nèi)ツ觊_學，招生非常好，我介紹他們的市場招生負責人給你認識”?？偙O(jiān)聽了之后感覺很受冒犯。她不滿地說：誰還不知道啊，這所學校所在地周圍全是居民小區(qū)，中間只有他們這一所學校，當然開得好了。

　　談這個事我想說明一個問題：充分、強烈的市場需求，是私立學校這個“商業(yè)產(chǎn)品”能夠賣出去的最核心條件。沒有驚喜。沒有意外。也不高深。就是這樣簡單！

　　這所現(xiàn)金奶牛學校也是如此。他們收費是當?shù)刈钯F的民辦學校的學費乘以3還要多，但是首年就招收到800+名學生。他們當?shù)兀?/p>

　　老百姓比較富裕。

　　需求非常旺盛。

　　當?shù)氐拿褶k基本都是“跟公辦相差不大”的假民辦。

　　在這個環(huán)境之下，學校一經(jīng)出現(xiàn)，便獲得了當?shù)馗缓篮蛷娭挟a(chǎn)的青睞。一線城市水準的校長、上海品牌、漂亮大氣的校園設計，這些都讓他們無法抗拒。市場需求這個話題，是做任何產(chǎn)品都繞不開核心話題。不需要寫太多，相信大家也知道它有多重要。

　　03 創(chuàng)校校長是不是“對的人”？

　　一個好的創(chuàng)校校長可能意味著學校日后的一切。為什么？學校是人才共同體、價值觀共同體、文化傳統(tǒng)共同體。這些元素里，除了人才，其他都不是實物。而人才中最重要的就是校長，對于新學校來說就是創(chuàng)校校長。

　　眾所周知，一些名校，大家提到他們時會說“具有XX中學基因”，這一般是指，創(chuàng)校團隊是來自比較厲害的“XX中學”，創(chuàng)校校長定調(diào)，帶團隊，將人才、價值觀、文化傳統(tǒng)等根基穩(wěn)穩(wěn)扎牢，后續(xù)堅持，學校開得好的幾率較大。

　　校長和學校核心基調(diào)之間的關聯(lián)

　　關于校長和學校核心基調(diào)之間的關聯(lián)，舉一實例說明。有一所學校，創(chuàng)辦時校長定的調(diào)子是培養(yǎng)未來領袖。后來更換校長，校訓改成要讓學生開心，再后來，更新的校長將校訓改成“篤行弘毅”之類的，幾番折騰后，最新的校長又把校訓改成“創(chuàng)辦一所XXX的新學校”，而學校此時已經(jīng)開辦3年。前前后后，只要換校長，就一定要在辦學方向和校訓上折騰。

　　學校的文化傳統(tǒng)

　　以文化傳統(tǒng)中學術傳統(tǒng)范疇內(nèi)的“上課”為例：老師上課，是按照教輔講，還是按照教材講，還是在高標準備課之后再上課，差別非常大。而課堂質(zhì)量和學生成績之間的關系，自然不必多說。學術傳統(tǒng)嚴格、扎實的學校顯然更加容易在升學成果上勝出。

　　這所“現(xiàn)金奶牛”學校4年未換校長。而這位校長將“辦好學校”看得如同自己生命一樣珍貴，對學校的時間和情感投入很高。這幾年，在他的頂層設計的指引下，整個學校上上下下均朝著他定的調(diào)子和發(fā)展目標前行。

　　老板和校長的關系

　　說到這里，必須花點篇幅插播一個話題，“老板和校長的關系”。因為人人都想選到合適的校長，而校長也都想找到合適的平臺打造“教育作品”。

　　我認為，在辦學的整個宏大議題中，校長和老板的關系是最復雜的一對。有一次我們在項目上開一次會。老板開完走了，期間他沒有談教育本身。校長接著開，他開場的第一句話就是：老板不懂教育的，我懂！

　　因此，這對關系最不恰當也最常見的樣態(tài)之一是：老板覺得，你校長吧，風度翩翩，受人尊敬，但你是我的打工仔！校長覺得：你老板雖然有錢，但你不懂教育，你很土！

　　在我看來，這些都是不必要的想法。老板雖然不懂教育，但他當年艱辛創(chuàng)業(yè)，身家性命都壓上，做成這么大的企業(yè)，雇人，為社會創(chuàng)造價值。——他即使不懂教育，這又怎么了？

　　而校長發(fā)揮聰明才智，在行業(yè)深耕多年，“一簞食，一瓢飲，居陋巷，人不堪其憂，他也不改其樂”，收入不高也具有高雅的人生態(tài)度。——即使他“直”和“迂”，這跟他能不能做好校長，有什么關系？

　　那么，有一個問題就來了：老板和校長如果相互選錯，誰更受傷？我認為，老板受傷害大，校長受傷害深。

　　“大”

　　“大”體現(xiàn)在一個學校如果沒有很好地開局，后面很難再糾正和恢復元氣，因為學校是文化、價值觀、文化氛圍共同體，沒有很好地奠基是很要命的事。因此，巨大的金錢投入和品牌投入可能會打水漂或受重創(chuàng)。這里的“大”主要體現(xiàn)在資產(chǎn)方面。

　　“深”

　　“深”主要體現(xiàn)在校長的黃金職業(yè)生涯有限，因為普通人的最大的資本就是時間，一個在自己手里沒有做好的學校，是自己職業(yè)生涯的灰色痕跡。我見過幾位校長因為各種原因卸任之后，后面再也沒有發(fā)展好，讓人十分遺憾。知識分子頭腦中顧忌的東西比較多，也通常容易低估惡劣環(huán)境對自己心智層面的損害。

　　必須一提的是，多數(shù)老板獲取資源并進行整合的能力，冒險、大膽嘗試或更換方向的魄力是非凡的，在這方面，教育者跟他們根本不在同一個對話語境下。不然，老板靠什么獲得這么多社會財富？因此，在老板和校長互選這個議題上，校長需要更謹慎。

　　老板和校長的二者互選中，最要避免什么狀況？

　　?老板選人：避免對方能力不夠，或背景不匹配。所選的人最好有跟學校所在區(qū)域和定位匹配的經(jīng)歷，比如，蘇州某收費十幾萬的學校選一位創(chuàng)校校長，那么，這個校長最好在江浙或經(jīng)濟發(fā)展水平相當?shù)牡貐^(qū)，有過相近定位即十幾萬學校的成功創(chuàng)校經(jīng)驗，并在該學校工作過2-3年以上，且該校如今運轉(zhuǎn)一流。

　　其實選好校長不難。因為他們的職業(yè)作品是公開的，他們辦的學校是什么文化氛圍、品質(zhì)、排名，都擺在桌面上，接受整個社會的檢閱。但即使這個很簡單的道理，在現(xiàn)實中很多學校卻難以做到，其中原因多樣，說來也是讓人痛惜。

　　?而校長選老板：避免對方專業(yè)度不高+無邊界地插手，一言以蔽之，對方無法真實、簡潔、邏輯完整當?shù)叵蚰阏故舅胍凰裁礃拥膶W校，以及，在這其中他和你之間的邊界是什么。如果老板說不清楚自己的需求，以及不知道自己做到哪里是邊界，這個時候你再感覺到他對校長總是不信賴，那么狀況就更是雪上加霜。這種情況下我建議校長不要接這個工作offer，或者抓緊逃。

　　關于“邊界”我舉個例子，一位老板對校長要求很多，屢次重復地說“這個學校辦得好不好取決于你，你想怎樣我支持你”。然后校長辦學后發(fā)現(xiàn)一位中層不合格，想要換掉。老板這時憂心忡忡地跑來說“不行，要穩(wěn)定”。然后，老板再滿臉真誠地說“這個學校做得好不好取決于你，我支持你”。這是不是讓人抓狂？

　　04 專業(yè)詳盡的辦學方案有多重要

　　我曾經(jīng)了解過一所學校，在還沒有開學時，我發(fā)現(xiàn)他們在學術和具體運營上沒有章法。后來得知他們沒有辦學方案，一切都掌握在總校長的念頭之間，這怎么可以！在重大合作事項上，都需要一定的合約文件，作為共識也好，方向也好，燈塔也好。這些基礎的方向性的東西，再佐以老板的用心和校長的專業(yè)熱愛，才能相互有機關聯(lián)形成合力，發(fā)揮出最大、最強的價值，使學校向前走得更穩(wěn)。

　　那么，學校在開辦前就應該準備好的辦學方案，至少應當包含哪些內(nèi)容？

　　1.基于市場情況的真實、詳盡的調(diào)研，確定對標學校。

　　2.學校的核心定位，包括但不限于所有收費清單、開設學段、首年招收哪些年級、是否開設國際課程及科目數(shù)量、食堂、寄宿標準等。

　　3.團隊配置及薪資。

　　4.財務和盈利狀況的測算。必須提前完整地直面。對于一所在一二線城市，學費定位十幾萬的學校而言，如果正規(guī)運作（比如合法繳納五險一金），基本上300個學生才能達到收支平衡，而一個全新品牌的學校，150新生就已是一大關。定位更高的話則這個數(shù)字還要再縮小。

　　比如，上海一個低調(diào)的口碑學校，學費十幾萬，分校開在浦東剛需旺盛的地區(qū)，今年首年，幼小初高四個學段，招了不到200個學生。已經(jīng)算是很不錯的成績。那么，對于一所新學校，多少學生才能收支平衡？需要跟人事+財務一起測算。如果首年只招收到80個人怎么辦？150個人怎么辦？出資方允許虧損的年限和資金總額是多少？這個務必要提前算好。

　　5.老板/董事會和校長之間的權(quán)限和邊界劃分?？梢愿爬槿齻€步驟：

　　→通過調(diào)研，知道自己要辦成一所什么樣的學校

　　→對這個學校的細節(jié)進行畫像，課程、學術、團隊、財務等

　　→如何實現(xiàn)？出資人跟舉辦人之間的“權(quán)責”劃分。

　　05 學校是“家族企業(yè)+重資產(chǎn)”與“我心永恒”

　　是不是沒想到，最后一個原因居然是這個？學校的建筑是老板自己的，校舍幾個億的投入都來自于他的口袋。而且，他打算做好后傳給孩子。這其實是很重要的一點，也是學校能夠做好的利好條件之一。正如孟子說過“有恒產(chǎn)者有恒心”。

　　無論是1776年在北美洲的十三個英屬殖民地一致通過的《獨立宣言》，還是婚禮中那些肉麻的結(jié)婚誓詞，比如“只有死亡才能將我們分開”，二者都是為了解決一個“恒心”的問題。雖然相比之下婚禮誓詞脆弱多了。恒心即我們要怎么樣有長性地朝向我們的目標奔去。一所學校的運營目標是賺取辦學結(jié)余，拿來作他用，還是為了給子孫后代一個可以長久經(jīng)營的事業(yè)，這二者有本質(zhì)上的不同。

　　僅從學校運營成本出發(fā)，上面提到的這所學校從首年的第二學期已經(jīng)開始微微盈利，如今已經(jīng)第四年。這所“現(xiàn)金奶牛”學校的核心養(yǎng)成機密我已經(jīng)分析完畢。

　　以上便是我這塊“扣肉”視野下的行業(yè)觀察，希望能夠給大家一些啟發(fā)。