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　　原標(biāo)題：精銳教育收購北京巨人 業(yè)務(wù)互補(bǔ)借助巨人搶北京市場份額

　　精銳教育創(chuàng)始人兼CEO張熙在接受多知網(wǎng) 采訪時表示，收購后，精銳和巨人兩個品牌將獨立運(yùn)營，張熙將兼任巨人董事長。在剛剛結(jié)束的巨人員工會上，張熙就有表示，“既不會裁員也不會減薪，我們只會投入。”

　　業(yè)務(wù)互補(bǔ)，借助巨人搶北京市場份額

　　這次收購看起來突然，但非常符合邏輯。

　　精銳從2010年進(jìn)軍北京，經(jīng)歷了一波三折。當(dāng)時，精銳通過1對1業(yè)務(wù)、至慧學(xué)堂攻克北京，但效果并不顯著。此前接受媒體采訪時，張熙曾表示，從全國來看，2011年，精銳在全國開了50家分校，但損失高達(dá)1個億。后來精銳調(diào)整戰(zhàn)略，放慢擴(kuò)張速度，內(nèi)修人才梯隊，2015年在北京實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展，2018年，張熙親自北上，將北京設(shè)立為總部，實行雙總部策略。

　　擺在精銳面前的是，要想實現(xiàn)全國化目標(biāo)，必須拿下北京市場，并且要以更快的速度拿下它。

　　從業(yè)務(wù)匹配度來看，現(xiàn)在北京巨人的業(yè)務(wù)屬性和品牌知名度，非常符合精銳的條件。

　　巨人作為以班課業(yè)務(wù)見長的品牌，對一對一業(yè)務(wù)占比85%的精銳來說，是極大的補(bǔ)充。

　　作為成長于1.0時代的教培品牌，北京巨人經(jīng)歷了20多年完整的教培行業(yè)的發(fā)展。在鼎盛時期，2007年前后，北京巨人的用戶規(guī)模頂峰達(dá)到了六七萬人，是當(dāng)時單體城市中最大的規(guī)模。

　　此后巨人面臨了一系列的內(nèi)部問題——2008年，曾投資巨人教育的啟明創(chuàng)投著急退出；2014年7月，清華啟迪正式控股巨人教育，后又經(jīng)歷多次名師出走，巨人始終缺少一個能夠?qū)⒄麄€公司帶出逆境的方法，巨人需要一針“強(qiáng)心劑”。

　　在深度接觸中，張熙說：“巨人之前在投入方面做的不錯，就是市場投入幾乎沒有。”這些都被寫入了張熙的未來規(guī)劃中。

　　除了市場投入，張熙還將加大教師待遇、校區(qū)硬件設(shè)施等等的投入。

　　雖然在管理上，精銳和巨人是獨立運(yùn)營，但張熙也表示，在其研發(fā)中心后臺，技術(shù)、教育云方面會打通；教研、師資也會打通。

　　用資本換時間，巨人能否支撐起精銳的夢想？

　　今年，精銳成立了獨立的公司，負(fù)責(zé)收購業(yè)務(wù)。8月開始，精銳開啟了整合模式，而且速度非常之快。先是收購了天津華英100%股權(quán)，主要拓展北方市場，特別是班課業(yè)務(wù)。同時雙方將在產(chǎn)品類型和地域上進(jìn)行整合，并進(jìn)一步拓展雙師模式和直播業(yè)務(wù)。

　　第二筆收購便是北京巨人。兩筆收購的思路方向高度一致，但對北京巨人，張熙賦予了更多的期望，“巨人的品牌覆蓋率，不止在北方市場，其加盟學(xué)校遍及全國。”

　　張熙的目標(biāo)是：“要把巨人發(fā)展成全國性的班課領(lǐng)導(dǎo)品牌。”

　　精銳在大眾市場，就班課業(yè)務(wù)這塊還缺乏強(qiáng)有力的布局。張熙的構(gòu)想是“雙箭齊發(fā)”，精銳全力鞏固高端市場，巨人在大眾市場發(fā)力。

　　看待K12市場格局，張熙將高端市場和大眾市場分開來看，對于大眾市場，張熙認(rèn)為：“目前，新三強(qiáng)已經(jīng)形成。從規(guī)模上看，在北京，巨人和精銳加起來有10億規(guī)模。”

　　張熙對未來的構(gòu)思已經(jīng)非常具體，“這對精銳未來三年的發(fā)展，對發(fā)展非常有幫助。借助巨人更快的進(jìn)入北京市場，從而輻射全國。”

　　這是一個大的生態(tài)鏈的布局。精銳在高端市場有多元化布局，幾條產(chǎn)品線非常強(qiáng)勁。

　　張熙說：“前幾年，我們低估了市場成長速度，行業(yè)的整合趨勢，比我們想象的快。”

　　因此，現(xiàn)在，精銳要用資本去換時間，張熙非?？粗鼐奕说脑诮逃袠I(yè)的積累的時間底蘊(yùn)，特別是在北京市場積累多年的口碑。

　　精銳收購了北京巨人，相當(dāng)于獲得了非常可觀的市場份額。據(jù)了解，北京巨人目前營收規(guī)模在6億元左右。

　　這也意味著獲得了非?？捎^的市場份額。

　　那么，收購之后，巨人能否支撐起精銳的夢想？

　　1.0時代的巨人教育，在新時代下面對更多的競爭對手，班課業(yè)務(wù)的賽道上，新東方優(yōu)能、學(xué)而思培優(yōu)在北京市場有 優(yōu)勢，精銳要通過巨人撬動北京市場，接下來會面對很大的考驗。

　　首先，對于任何一家收購公司來說，都面臨內(nèi)部的整合問題。

　　張熙認(rèn)為，精銳已經(jīng)在全國形成分銷和布局。從資源共享的角度看，精銳可以在北京使用巨人的教研、師資、技術(shù)的研發(fā)進(jìn)行全國性的擴(kuò)張。

　　其次，1.0時代的巨人能否應(yīng)對當(dāng)下新的變化。

　　張熙認(rèn)為，圍繞現(xiàn)有的優(yōu)勢取長補(bǔ)短，精銳在標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營和管理的優(yōu)勢，將引入到巨人，對品牌和師資這一塊繼續(xù)升級，比如，按照精銳的對員工發(fā)展和晉升目標(biāo)是，讓員工的收入水平處在細(xì)分市場前30%的水平，這些也將在巨人進(jìn)行打通。

　　“但精銳并不希望成為一家完全依靠并購進(jìn)行擴(kuò)張的公司，并購只是作為輔助。”張熙表示，“在收購巨人后，精銳的業(yè)務(wù)框架基本形成了，但也不介意會更好。”張熙透露，目前還有三四個項目正在，精銳的整合步伐還在繼續(xù)。