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　　原標(biāo)題：疫情當(dāng)下 B端比C端危機更大

　　本次疫情的出現(xiàn)，對于以B端加盟、課程輸出為主要業(yè)務(wù)的素質(zhì)教育機構(gòu)而言，似乎挑戰(zhàn)更大。

　　和很多同類型教育機構(gòu)相差不大，由于開學(xué)時間的推遲導(dǎo)致學(xué)費的收取、B端加盟客戶所有的正常運營、耗材的購買受到很大阻滯，對B端教育機構(gòu)來說，各地的交通、物流停滯給他們帶來很大影響。同時，疫情結(jié)束后，還會有一段恢復(fù)期，這也不排除意向客戶延緩合作，乃至取消合作的可能。

　　“我們每年都要發(fā)幾百萬套的教輔教材和衍生產(chǎn)品，現(xiàn)在教材一大部分都滯后了。另外，教培行業(yè)每年有很多展會、線下論壇，現(xiàn)在也都停滯了，加盟業(yè)務(wù)受阻，投資人的信心也受影響。更可怕的是，我們很多客戶都處在三四線城市，因為地方政府管控執(zhí)行比較到位，很多前期的場地、辦證等籌備工作也無法開展。”李穎說到。

　　另外，對于合作伙伴、加盟商而言，現(xiàn)階段的招生也遇到了很大問題。如若總部的線上化探索發(fā)展比較快，有著成熟的線上課程，相對而言對于加盟商在疫情期間現(xiàn)金流的持續(xù)還有一定的保證。但如若總部并沒有成熟的線上課程，這有可能導(dǎo)致加盟商資金鏈緊張或斷裂，發(fā)生加盟商倒閉或跑路的現(xiàn)象。

　　因此，如何對加盟商做好疫情期間的運營指導(dǎo)、心理疏導(dǎo)，尤為重要。

　　李穎表示，“疫情當(dāng)中企業(yè)的競爭是全方位的比拼，現(xiàn)在很多人都在討論如何在逆勢的情況下生存下來，但很多人忽略了生存本身就是長期事件，只是突發(fā)事件加速了生死存亡。當(dāng)突發(fā)事件來臨，我們更要做好規(guī)劃，包括我們賬上的現(xiàn)金能維持多久，每一個合作伙伴開班的狀況、大概會定多少耗材、會購買多少錢的服務(wù)等等，我們會要求每個客戶經(jīng)理去梳理做好自己手中的客戶檔案，當(dāng)下 不是追單或逼款最好的時間，而是趁危機時刻展現(xiàn)你的服務(wù)，甚至是幫助老客戶切實提升帶新的機會才是積累B端蓄水池該做的事。”

　　面對生存之戰(zhàn)，如何“活下去”？

　　身處于未知盡頭的黑暗中，總要尋找希望，也依然要為終將會到來的光明做好準(zhǔn)備，素質(zhì)教育行業(yè)需要被救，素質(zhì)教育企業(yè)也在積極進行自救。因此，面對當(dāng)下的形勢，幾位教育企業(yè)的創(chuàng)始人、高管也從各自公司情況出發(fā)，分享了他們的思考。

　　美吉姆副總經(jīng)理表示，“3月底前，能否實現(xiàn)復(fù)課還不好說，一切得看疫情進展和地方政府要求。因此，目前線下教育機構(gòu)能采取的應(yīng)對措施可以考慮：加快線上業(yè)務(wù)拓展；爭取外部支持，如物業(yè)、稅費政策等；借機修煉內(nèi)功，加大研發(fā)和培訓(xùn)，提升課程品質(zhì)和人員素質(zhì)。”

　　誠然，眼下最重要的問題就是“活下去”，而如何“活下去”背后面臨的問題則是復(fù)雜的，從公司層面來說，例如止損和保存實力、加強團隊凝聚力、為可預(yù)見的危機籌備應(yīng)對措施等都是需要關(guān)注的重點。采訪中，王勵弘和韓少云多次強調(diào)企業(yè)要注重“節(jié)流、開源”。

　　其中，在“節(jié)流”方面，王勵弘建議：企業(yè)要制定非常清晰的現(xiàn)金支出和費用控制策略，鑒別出不同的需求和影響做出相應(yīng)的推遲或取消，減少不必要的現(xiàn)金流出，來保證充足的現(xiàn)金面對疫情這個挑戰(zhàn)，同時企業(yè)也可以借此機會梳理內(nèi)部管理、提高效率、減少浪費。

　　對于節(jié)流，其實行業(yè)內(nèi)機構(gòu)大部分都已經(jīng)在做，全國各地的很多商場、物業(yè)、業(yè)主都在對租戶們做出一些房租減免、延后繳納的動作。另外，也有機構(gòu)做出了薪資延后發(fā)放、打折發(fā)放乃至停薪、裁員的做法。

　　對此，王勵弘表示，“節(jié)流的原則是建立保護教育機構(gòu)業(yè)務(wù)根基的前提下來做的，對教育機構(gòu)來說最有價值的是品牌、學(xué)校、員工和老師，保護他們是第一位的。因此，建議目前仍能創(chuàng)收、有現(xiàn)金流儲備的機構(gòu)，在老師等一線員工薪資發(fā)放方面盡量不減。”

　　“減薪并不是唯一方式，我們還是希望讓員工的基本待遇有所保證，只是這段時間在績效的部分會根據(jù)實際情況有所減少而非克扣，大家也都能理解。如果教育機構(gòu)平時HR的梯隊建設(shè)足夠好的話，是不太會讓員工有很多負面情況的爆發(fā)。” 李穎說到。

　　在保障公司基本運轉(zhuǎn)的同時，要在“開源”方面做更多的工作。比如，有實力的素質(zhì)教育機構(gòu)要開展穩(wěn)定的線上業(yè)務(wù)，維護好現(xiàn)有學(xué)員的基礎(chǔ)上，再做續(xù)費和拉新。

　　目前來看，達內(nèi)童程童美通過通過“整班遷移”的方式，即原線下助教老師、原線下同班學(xué)員不變，將線下學(xué)員轉(zhuǎn)至線上進行學(xué)習(xí)。小新星和美吉姆則免費為學(xué)員提供線上的教學(xué)服務(wù)。未來，基于現(xiàn)階段開展的線上服務(wù)，都有可能成為各家機構(gòu)吸引新的生源，成為未來現(xiàn)金收入的來源。

　　在此次線下教育行業(yè)按下暫停鍵期間，也有人開始思考未來的發(fā)展方向，例如轉(zhuǎn)線上、線下線上業(yè)務(wù)的比重分配。韓少云直言，“我們目前就是與行業(yè)共抗風(fēng)險，共同接受現(xiàn)實，在保證線上業(yè)務(wù)穩(wěn)定開展的同時，做好下半年線下校區(qū)的籌劃工作。”

　　李穎則有著不同的感受，“我印象最為深刻的是2月10號復(fù)工的第一天，全公司只進賬了一筆現(xiàn)金收入400塊錢，還是因為有客戶臨時買個賬號，這也是小新星二十多年來開工第一天的最低營收記錄。但這讓團隊更加堅定、冷靜了，反復(fù)在思考我們在生存的時候，核心特色是什么？到底要怎么樣才能活下去？客戶不愿意掏錢、不能夠線下探訪了，還有什么手段能讓他們關(guān)注你？這是一個倒逼自我修煉內(nèi)功的時刻。”