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　　原標題：　在線教育“不可能再開倒車”

　　“我們以后不會再回到純線下了，好不容易帶來的成果，我們不要再開倒車。”

　　張東紅非常想要強調的一點就是，當前武漢巨人整個團隊斗志昂揚的最大原因就在于如果沒有疫情，其OMO商業(yè)模式3年都未必能實現(xiàn);但疫情這3個月，卻把企業(yè)在OMO上的探索嘗試往前推了一大步。

　　這句話就意味著，對于在線業(yè)務，張東紅早有建構。

　　時間拉回到2018年底。武漢巨人在其20周年之際完成了一筆億元級別的融資。這筆融資帶給武漢巨人的意義在于，其開始萌生新產(chǎn)品線的擴張需求。這一新產(chǎn)品線，就是在線。

　　當時，張東紅為在線制定了一個“三步走”的戰(zhàn)略：

　　第一步，在線將作為線下業(yè)務的補充。課程體系中的一些短訓課程、集訓課程將以在線形式開展；

　　第二步，在線要成為武漢巨人一個新的業(yè)務增長點，每年能為武漢巨人帶來10%-20%的增長；

　　第三步，將獨立的在線業(yè)務發(fā)展至與線下并駕齊驅的程度，各占營收一半的比例。

　　而在疫情發(fā)生之前，武漢巨人已經(jīng)走到了介于第一步與第二步之間的位置。

　　“這是對我們抗擊這次疫情，最大的幸。”

　　張東紅坦言，疫情對線下培訓機構轉在線最大的考驗不外乎三點：其一是線下的教學如何線上化；其二是線下的營銷如何線上化；其三是線下的管理如何線上化。

　　而隨著武漢巨人在線“三步走”的策略，在這三點上他們都多多少少有過“觸網(wǎng)”經(jīng)驗。

　　如上文所提，武漢巨人在這次疫情發(fā)生時是有一批有在線教學經(jīng)歷的“標桿老師”存在的。這不是一批臨時組建的團隊。

　　事實上在整個2019年的時間里，張東紅做的很大一個工作就是引入了不下100位來自教研、教學等方面的的互聯(lián)網(wǎng)人才，研究在線教學的事情。

　　“如果說我們沒有積累這一批人才，這次轉型就會很被動。”張東紅說。

　　而為了更好的承接在線教學任務、發(fā)揮各個平臺的優(yōu)勢，張東紅還相繼引進了愛學習、北極星兩個教學平臺;愛學習、ClassIn兩個教研平臺。

　　另一方面，2019年武漢巨人的傳統(tǒng)市場招生手段也在進行觸網(wǎng)迭代，比如張東紅逐漸在搭建自己的流量運營團隊、內容運營團隊。

　　落實到具體市場手段上，武漢巨人的主要做法如下：

　　第一面對武漢巨人現(xiàn)有8-10萬的老生，將社群運營作為一個常態(tài)化的獲客方式，通過線上、線下的活動(專題講座、升學活動、福利優(yōu)惠等)，擴大口碑傳播的效果，聚攏粉絲、孵化粉絲、長期運營粉絲;第二建立能夠覆蓋本地的地推團隊，堅持做線下的流量洼地;第三建立外呼團隊做承接其他渠道來的流量，配合校區(qū)做好銷售轉化。

　　但對于線下機構而言，轉型最難的還要屬“線下的管理如何線上化”。因為這決定著在線教學、服務、以及市場動作能否執(zhí)行到位。

　　張東紅說，武漢巨人內部有兩個部門在推動組織管理的在線升級。其一是信息部門通過技術手段來介入在線管理系統(tǒng)的研發(fā)、使用、維護；其二則是運營管理部門，從計劃、流程、績效、溝通協(xié)調4個維度來提升武漢巨人的在線管理能力。

　　也是在2018年底融資后，武漢巨人就已經(jīng)與IBM和畢馬威這樣的管理咨詢公司在合作，包括組織咨詢的項目，包括運營管理的項目，各個戰(zhàn)略管理的項目都已在其內部陸陸續(xù)續(xù)開展。

　　“本來我們是為了提高上限做的準備，但是沒想到保住了下限，讓我們在疫情下活了下來。就像你鍛煉身體是為了跑馬拉松，結果抵御住了疾病。”張東紅說。

　　也是這些過去的努力在當下得到了驗證，才有了今天張東紅對在線的更加堅定態(tài)度。

　　在張東紅的構想里，未來武漢巨人只會有兩種形態(tài)：其一是線上線下相結合的OMO策略，其二是發(fā)展純線上業(yè)務，做區(qū)域網(wǎng)校，不可能再有純線下業(yè)務。

　　如同疫情下催生的在線本地化大班課、在線同城小班這些新業(yè)態(tài)，武漢巨人的區(qū)域網(wǎng)校也將立足于本地化：扎根于自己在線下各地域的“根據(jù)地”，通過自己老師與學生之間建立起來的強黏性，進行一場“巷戰(zhàn)”的爭奪。

　　“全國性的在線大班品牌可能不會是我們的直系競爭對手。”