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　　原標(biāo)題:教育行業(yè)內(nèi)的巨頭并購(gòu)有著怎樣的思路？

　　一類是 “買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”策略,即通過(guò)收并購(gòu)快速擴(kuò)大規(guī)模的企業(yè),如在美股上市的樸新教育.其在四年內(nèi)并購(gòu)了超過(guò)48個(gè)教育培訓(xùn)品牌,但因?yàn)榭焖偈召?gòu)導(dǎo)致缺乏磨合,樸新教育與收購(gòu)標(biāo)的們的婚姻生活并不那么美滿.其在2016年至2019年4年間,財(cái)務(wù)上分別虧損1.28億元、3.97億元、8.33億元,5.19億元,盈利尚未之期.

　　另一類是“慢慢買(mǎi)”策略,即并購(gòu)時(shí)反復(fù)考察匹配度——并購(gòu)就為了增利增收,不合適即使到了交割期也會(huì)“立刻停止”.

　　以赴港上市的華南教育巨頭卓越教育集團(tuán)為例,卓越教育集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人唐俊膺告訴多鯨,卓越選擇并購(gòu)標(biāo)的時(shí)并不急于一時(shí),多年的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)讓我們總結(jié)了四點(diǎn)底層標(biāo)準(zhǔn).“第一,我們只在K12文化培訓(xùn)內(nèi)找企業(yè),實(shí)際上更加偏向于班課為主體的學(xué)校,這和我們的屬性比較符合.第二,標(biāo)的有一定營(yíng)收規(guī)模,同時(shí)在當(dāng)?shù)嘏琶拔?”

　　他提到的第三點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)是希望創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)以教學(xué)起家,公司營(yíng)收是以市場(chǎng)化運(yùn)作而非關(guān)系渠道為主(關(guān)系渠道是指創(chuàng)始人有進(jìn)校等資源).第四點(diǎn)是卓越會(huì)考略一些軟性的匹配,比如企業(yè)文化,團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)文化等等.

　　以卓越在2011年左右并購(gòu)的中山博達(dá)與珠海創(chuàng)思兩家教培機(jī)構(gòu)為例,他們都度過(guò)了并購(gòu)融合的最初階段,為卓越貢獻(xiàn)了增長(zhǎng)的燃料.

　　卓越發(fā)展史

　　中山博達(dá)成立于2008年,其主要開(kāi)設(shè)輔導(dǎo)班及一對(duì)一個(gè)性化輔導(dǎo)項(xiàng)目,是中山市的龍頭教培機(jī)構(gòu).卓越于2012 年將其全資并購(gòu).中山博達(dá)創(chuàng)始人涂宏偉表示,與卓越融合后,公司營(yíng)收翻了11倍 ,達(dá)到了年?duì)I收7000萬(wàn)左右,員工也從原來(lái)的60 多人達(dá)到現(xiàn)在的360 多人.

　　涂宏偉認(rèn)為機(jī)構(gòu)能有這樣的變化,本質(zhì)上是因?yàn)槠涫袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升.他曾經(jīng)認(rèn)為中山市場(chǎng)有限,走出去一直是困擾創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的心病.“初創(chuàng)期我們招人容易,但做大以后復(fù)制隊(duì)伍就有很大的問(wèn)題.因?yàn)槟銢](méi)辦法迅速招到那么多的熟手.加上市面上培訓(xùn)機(jī)構(gòu)增多,人才競(jìng)爭(zhēng)加劇,對(duì)我們的考驗(yàn)很大.與卓越融合后,廣州卓越總部的市場(chǎng)營(yíng)銷策略,培訓(xùn)體系與產(chǎn)品體系都輸送到了博達(dá),這讓我們突破了發(fā)展的瓶頸.”

　　另一家卓越并購(gòu)的企業(yè)是珠海創(chuàng)思,其產(chǎn)品是珠海有名的“奇趣作文”.2012年卓越收購(gòu)珠海創(chuàng)思時(shí),創(chuàng)思在珠海共有5-6個(gè)校區(qū),年?duì)I收在 600-700萬(wàn)左右,并購(gòu)后珠海創(chuàng)思獲得持續(xù)快速的發(fā)展,連續(xù)兩年?duì)I收的復(fù)合增長(zhǎng)均超過(guò)94%.

　　珠海創(chuàng)思創(chuàng)始人史秀榮稱加入卓越“恐怕是她一生中最重要的一個(gè)決定”.她表示自己原本挺擔(dān)心自己從一家之長(zhǎng)變成一名員工,自我價(jià)值被弱化,但卓越包容的文化讓我們發(fā)展的更好.在談到業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的原因時(shí),她說(shuō),“之前我們沒(méi)有一對(duì)一業(yè)務(wù),引進(jìn)卓越總部的一對(duì)一業(yè)務(wù)之后,業(yè)務(wù)增長(zhǎng)很快.企業(yè)在野蠻生長(zhǎng)之后,產(chǎn)品研發(fā)、人員培訓(xùn)成?體系也完善了起來(lái).”

　　卓越聯(lián)合創(chuàng)始人唐俊膺在回顧企業(yè)并購(gòu)時(shí),笑稱雖然后來(lái)并購(gòu)的項(xiàng)目都有了不錯(cuò)的成績(jī),但在融合初期也面臨著一些擔(dān)憂.“大機(jī)構(gòu)并購(gòu)時(shí)面臨的問(wèn)題多發(fā)生在經(jīng)營(yíng)理念、文化差異,產(chǎn)品適應(yīng)性與團(tuán)隊(duì)磨合周期上.”

　　他認(rèn)為經(jīng)營(yíng)理念是根本.“如果企業(yè)過(guò)多的關(guān)注利潤(rùn)而不是學(xué)生家長(zhǎng)的利益,而不是把心思放在提供更好的教學(xué)服務(wù)上,只想著怎么把課程消耗完,這就是無(wú)法協(xié)調(diào)的辦學(xué)理念.”

　　在談到文化差異性時(shí),唐俊膺分享了并購(gòu)時(shí)一個(gè)失敗案例.他提到卓越以廣州起家,前幾年擴(kuò)張時(shí)也接觸過(guò)一些“很北方”的企業(yè).“其中有一家甚至已經(jīng)進(jìn)入交割期,開(kāi)始逐步接管業(yè)務(wù)了,我們?cè)谶^(guò)渡期發(fā)現(xiàn)整個(gè)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的文化與我們有比較大的沖突,我們經(jīng)過(guò)研究認(rèn)為這種文化沖突是不容易磨合的,最后也就放棄了并購(gòu).

　　所以我們現(xiàn)在的并購(gòu)策略是以廣東為核心向周圍輻射,逐步向華南、華中華東再到華北、西北進(jìn)發(fā).”