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　　原標(biāo)題：　教育OMO怎么打？

　　轉(zhuǎn)在線(xiàn)只是第一步，OMO如果做不好也只停留于口號(hào)。所以，想清楚這兩個(gè)問(wèn)題，尤其重要。

　　精銳用了5年時(shí)間來(lái)想這兩個(gè)問(wèn)題。

　　2015年4月的一天，精銳聯(lián)合創(chuàng)始人李曉峰找到張熙，興奮的說(shuō)：“老大，咱們還是得搞互聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)在很多人都在干直播，你給我一個(gè)機(jī)會(huì)吧！”

　　李曉峰之前在華為，是華為90年代的這一波員工。對(duì)于科技和互聯(lián)網(wǎng)，他有一種天然的渴望。這一年，O2O正在風(fēng)口之上，當(dāng)時(shí)有不少人認(rèn)為“O2O模式將全面解放老師”。很快，李曉峰成立了溢米輔導(dǎo)。

　　但是探索了幾年后，張熙發(fā)現(xiàn)，線(xiàn)上線(xiàn)下業(yè)務(wù)相互割裂都有各自的“天花板”。做純?cè)诰€(xiàn)粘性弱，互聯(lián)網(wǎng)流量成本高，一個(gè)客單成本可以達(dá)到8000-10000元，很難掙錢(qián)。而線(xiàn)下的問(wèn)題則是復(fù)制難。選點(diǎn)、招人、培訓(xùn)、辦照……這些成為地面機(jī)構(gòu)快速擴(kuò)張的瓶頸。

　　線(xiàn)上線(xiàn)下的融合肯定是未來(lái)的方向。但精銳選擇的OMO思路于其本身也是顛覆性的。

　　過(guò)去，精銳的定義是“線(xiàn)下為主，線(xiàn)上為輔”，但這次下定決心All-in OMO后，在疫情期間的精銳變成了“線(xiàn)上為主，線(xiàn)下為輔”。核心的教學(xué)過(guò)程變?yōu)樵诰€(xiàn)進(jìn)行，而線(xiàn)下變?yōu)榉?wù)的場(chǎng)景和情感交互的場(chǎng)景。

　　“目前，主力教學(xué)和核心服務(wù)都是在線(xiàn)上，線(xiàn)下會(huì)有20%-30%服務(wù)的，強(qiáng)化情感聯(lián)系，比如中高考押題的講座，家庭教育深度交流，考試心理方面線(xiàn)下體驗(yàn)店。”

　　張熙認(rèn)為精銳本身品牌就有定位上的差異性，所以精銳的OMO也要走個(gè)性化路線(xiàn)，做高端。他的定位在線(xiàn)提供好老師，線(xiàn)下提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，做本地化教研。線(xiàn)下的校區(qū)定義為體驗(yàn)店，成為獲客渠道、做客戶(hù)粘性。

　　相應(yīng)的，精銳的產(chǎn)品也會(huì)發(fā)生變化，比如大規(guī)模提供周中課程，加強(qiáng)學(xué)生和老師的交流頻率。

　　但是精銳的思路并不是線(xiàn)下品牌的選擇主流，這種差異化或許也和其主打1對(duì)1業(yè)務(wù)有關(guān)。絕大多數(shù)線(xiàn)下品牌轉(zhuǎn)在線(xiàn)后，依舊將線(xiàn)下做為主場(chǎng)景。

　　大部分機(jī)構(gòu)表示，在疫情結(jié)束后，核心的授課場(chǎng)景還是會(huì)回到線(xiàn)下。但是在線(xiàn)依舊會(huì)保留。這其中有一部分區(qū)域龍頭品牌開(kāi)始投入獨(dú)立的在線(xiàn)班課業(yè)務(wù)，比如秦學(xué)、四季教育。除此之外，也有品牌用在線(xiàn)的方式來(lái)定位本體業(yè)務(wù)的“增效”，比如導(dǎo)流課、專(zhuān)題課，或者增加線(xiàn)下服務(wù)的服務(wù)頻率等等。

　　思考樂(lè)算是一個(gè)較為典型的例子。

　　作為一家純線(xiàn)下機(jī)構(gòu)，除原有的網(wǎng)校（純?cè)诰€(xiàn)業(yè)務(wù)）之外，思考樂(lè)在原本每個(gè)城市地面分校的基礎(chǔ)上架起了“空中分校”，同步解決地面分校疫情期間的教學(xué)和服務(wù)工作。

　　在翼鷗的分享活動(dòng)上，思考樂(lè)CEO齊明智表示，在疫情期間給思考樂(lè)全體2000多名老師“強(qiáng)行”來(lái)了次在線(xiàn)集訓(xùn)。這倒是給了他新的思路：“這么多老師轉(zhuǎn)型線(xiàn)上必定會(huì)出現(xiàn)小100個(gè)能成長(zhǎng)為網(wǎng)紅的老師，那未來(lái)這就是線(xiàn)上大班直播的機(jī)會(huì)所在。”

　　思考樂(lè)打算，在每個(gè)地面分校的三十幾名老師中，挑出3-5個(gè)網(wǎng)紅老師鋪至“空中分校”；同時(shí)，未來(lái)線(xiàn)上線(xiàn)下打通數(shù)據(jù)共享資源，分校的面積也不必要開(kāi)設(shè)一兩千平方米，可以一個(gè)分校開(kāi)10間教室，配備15名老師，再聯(lián)合臨近的學(xué)情相似的空中分校“網(wǎng)紅”老師一起教學(xué)。

　　未來(lái)，思考樂(lè)將形成地面分校、空中分校、網(wǎng)校三條主業(yè)務(wù)線(xiàn)。分工上，前二者對(duì)內(nèi)，地面分校繼續(xù)保持線(xiàn)下優(yōu)勢(shì)教學(xué)服務(wù)，空中課堂在輔助地面的基礎(chǔ)上，增加周中課次頻率，解決老師周內(nèi)時(shí)間利用率問(wèn)題；網(wǎng)校對(duì)外，主要負(fù)責(zé)輻射更下沉地區(qū)。

　　總體來(lái)看，目前培訓(xùn)行業(yè)對(duì)于OMO的探索會(huì)有幾個(gè)層面：第一層是運(yùn)營(yíng)層，包括前端獲客、后端服務(wù)的在線(xiàn)化。比如設(shè)計(jì)在線(xiàn)導(dǎo)流課、社群運(yùn)維等等。這些之前就有在線(xiàn)化，但是不夠系統(tǒng)；第二層是在教學(xué)層，比如推出在線(xiàn)課程和線(xiàn)下課程結(jié)合等等。

　　但是大家的探索都還在逐步推進(jìn)中，到底怎樣才是最優(yōu)的OMO模式并沒(méi)有定論。

　　就在這兩周，昂立STEM進(jìn)行了涵蓋1000多個(gè)家長(zhǎng)在內(nèi)的調(diào)查問(wèn)卷。希望聽(tīng)聽(tīng)家長(zhǎng)的想法，看看STEM教育這種需要強(qiáng)體驗(yàn)、強(qiáng)實(shí)踐性的品類(lèi)到底怎么做？

　　關(guān)于未來(lái)，昂立STEM創(chuàng)始人崔顯耿構(gòu)想了幾種模式：保留本次新增的線(xiàn)上的免費(fèi)公益課、付費(fèi)主題課程等部分，定位輕量級(jí)產(chǎn)品，因?yàn)椴皇軙r(shí)空限制，所以更適合普及教育；而真實(shí)的場(chǎng)景體驗(yàn)與師生面對(duì)面互動(dòng)交流也是無(wú)法替代的，因此未來(lái)昂立STEM計(jì)劃在線(xiàn)下探索類(lèi)似體驗(yàn)店的OMO“編程吧”，通過(guò)在線(xiàn)自主學(xué)習(xí)配合線(xiàn)下實(shí)體店交互學(xué)習(xí)的方式展開(kāi)教學(xué)。老師在其中只起到輔助作用，不直接授課。

　　但確定的一點(diǎn)是，不論線(xiàn)上線(xiàn)下，昂立STEM都要堅(jiān)持軟硬件相結(jié)合的策略。今年上半年昂立STEM將額外投入1000萬(wàn)用于開(kāi)發(fā)具備自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的STEM產(chǎn)品和教具。

　　雖然每一個(gè)品牌對(duì)于OMO的定義和策略都不太一致，但OMO正成為一股全行業(yè)的大勢(shì)在迅速鋪開(kāi)。