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　　原標(biāo)題：瑞思教育數(shù)字化轉(zhuǎn)型，擁抱 OMO 第一步

　　疫情期間，很多機(jī)構(gòu)喊出口號(hào)，要轉(zhuǎn)型 OMO 模式。但受限于成本和技術(shù)能力，實(shí)際能貫徹下去的機(jī)構(gòu)并不多，疫情減弱之后，很多機(jī)構(gòu)選擇回歸傳統(tǒng)線下教學(xué)。

　　但瑞思沒有簡單回歸線下教學(xué)，而是堅(jiān)持啟動(dòng) OMO 戰(zhàn)略。在王勵(lì)弘看來，線上線下結(jié)合是教育行業(yè)未來重要發(fā)展趨勢，沒有線上能力的教育公司，未來生存空間只會(huì)越來越小。

　　事實(shí)上，教育領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)化在加速。從品牌營銷到產(chǎn)品規(guī)劃，互聯(lián)網(wǎng)式打法快速地侵占教育領(lǐng)地，身在其中的從業(yè)者都被迫重塑認(rèn)知。更為現(xiàn)實(shí)的原因是，互聯(lián)網(wǎng)教育公司已成為線下培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的強(qiáng)勁對手。為了應(yīng)對挑戰(zhàn)，瑞思加大了 OMO 轉(zhuǎn)型力度。

　　對于業(yè)務(wù)以線下為主的教育公司而言，線上業(yè)務(wù)布局，往往是轉(zhuǎn)型 OMO 的第一步。瑞思同樣如此，通過 " 先鋒項(xiàng)目 " 和 " 鳳凰項(xiàng)目 "，啟動(dòng)其數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

　　瑞思 " 先鋒項(xiàng)目 " 共分三個(gè)階段，第一階段注重口碑轉(zhuǎn)化；第二階段關(guān)注續(xù)費(fèi)增加，讓學(xué)生有更長的生命周期。第三階段則走向 BI，即商業(yè)智能化管理，以實(shí)現(xiàn)全面數(shù)字化。

　　和疫情前就提出 " 先鋒項(xiàng)目 " 的增長目標(biāo)不同，" 鳳凰項(xiàng)目 " 更多針對疫情推出。通過在線辦公、培訓(xùn)、運(yùn)營，瑞思在線上完成招生、上課、續(xù)費(fèi)與升學(xué)等全流程服務(wù)。

　　完成運(yùn)營全流程向線上遷移后，瑞思改革更進(jìn)一步，對公司組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。王勵(lì)弘對億歐表示，" 這些調(diào)整并不是暫時(shí)的，比如新成立的創(chuàng)新業(yè)務(wù)部就是想走跨學(xué)科、線上化的道路。我們在疫情期間開始的很多項(xiàng)目，都是跨部門協(xié)作完成的，瑞思已打破了原有的線下路徑依賴，組織會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略落地過程中遇到的問題不斷調(diào)整。"