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　　原標(biāo)題：別再提付費自習(xí)室了

　　孫正義有個“時間機器理論”，認(rèn)為所有在發(fā)達(dá)國家驗證過的模式都可以在發(fā)展中國家復(fù)制粘貼一遍。而現(xiàn)在，小縣城的創(chuàng)業(yè)者們打算“把時間機器倒過來”，將在高線城市已經(jīng)驗證失敗的付費自習(xí)室模式搬到低線縣域中，試圖穢土轉(zhuǎn)生。

　　在被稱為付費自習(xí)室元年的2019年，一線城市出現(xiàn)了超過5000家門店，可隨著次年疫情的到來，迅速迎來關(guān)門潮，原本想要大舉開店擴張的商家們，紛紛開始轉(zhuǎn)租場地、出售桌椅。

　　而近日，“河北一縣城開辦超10家共享自習(xí)室”的話題沖上微博熱搜，再次將這個原被認(rèn)為已經(jīng)退潮的行業(yè)拉回了公眾視野。

　　雖說橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，但付費自習(xí)這模式，很有可能是最糟糕的商業(yè)模式之一。

　　從出售空間角度來看，網(wǎng)吧能吊打它；從逆人性的生意來看，健身房也沒過的多好。

　　付費自習(xí)室的商業(yè)邏輯非常簡單——出售一個滿足特定需求的空間：封閉、安靜、沉浸，用金錢買注意力。

　　你給我錢，我給你一張安靜的書桌。

　　隨著考研考公大軍高速增長，這一看起來有點多余的軟需求瞬間“剛需”了起來：2022年全國碩士研究生報考人數(shù)為457萬，同比增長21%；國考報名首日報名人數(shù)即達(dá)16.4萬，同比增長近七成。

　　有需求存在的地方就會有商機，對一張安靜書桌的渴求都是這類人的共同痛點。在理想的需求場景中，應(yīng)當(dāng)是免費的公共圖書館的座位太難搶，在家和宿舍里又總是做不到自覺，去自習(xí)室里“花錢懸梁”就成了一個不錯的選擇。

　　當(dāng)書生意氣遇上史上最難就業(yè)季，越來越多的應(yīng)屆生與被降本的社畜們選擇回到家鄉(xiāng)備考，構(gòu)成了縣城自習(xí)室興起的需求基礎(chǔ)。

　　需求切實存在，同時供給門檻還極低。實體經(jīng)濟的成本通常由原材料、房租及人力三座大山構(gòu)成，而對于付費自習(xí)室來說，原材料基本只有幾套課座椅和一些小零食，同時幾乎不需要提供服務(wù)，人力成本極低。

　　 的成本大頭只剩房租，但小縣城房租壓力本身就比一線城市低太多，且由于屬性特殊，來者的消費目的明確，不像奶茶店那樣需要商圈提供自然客流，甚至你位置越偏越安靜，消費者們還越喜歡——畢竟在面積本就不大的小縣城里，CBD和郊區(qū)可能只有15分鐘自行車程，完全是可接受的通勤時差。

　　需求存在，入行的門檻卻很低，也難怪它和奶茶店、劇本殺、采耳店同為“小縣城年輕人最喜歡的創(chuàng)業(yè)項目”之列。

　　 的矛盾，其實是沒法賺錢。

　　失敗的商業(yè)模式五花八門，但好的商業(yè)模式卻大同小異：高毛利、高壁壘、可持續(xù)、可復(fù)制。而這些，付費自習(xí)室都不具備。

　　如果從自習(xí)室最基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)出發(fā)，只做賣安靜空間的生意和一些包裝食品類的可有可無的服務(wù)，那么在收費上做不出溢價，天花板也很低，因此要想賺更多的錢，就得尋找別的法子。

　　第一種是做高端化的自習(xí)室，通過更精美的裝修、更舒適的桌椅打造出差異化，獲得溢價能力。上一個走這個路數(shù)的是從網(wǎng)吧到網(wǎng)咖的進(jìn)化。

　　且不提這會急劇增加成本并伴隨著更長的回本周期，網(wǎng)咖用 配置收溢價尚且能夠接受，給讀書人一張黃花梨木的桌子就要收一百一小時，多少有點難以想象。

　　同時在客源本就相對有限、付費能力較低的縣城市場里，愿意為優(yōu)質(zhì)體驗付費的消費者終究是有限的，有自家門店的競爭對手很容易就可以通過價格戰(zhàn)把你的上座率拉到回本線以下。

　　第二種是附加服務(wù)，比如在前臺弄臺咖啡機和奶茶設(shè)備搞現(xiàn)制咖啡茶飲。這一思路咋一看挺合理，畢竟學(xué)累了總想喝點什么提提神，但問題在于不現(xiàn)制就賣不出飲料的溢價，而現(xiàn)制又必然產(chǎn)生大量且持續(xù)的噪音，可消費者來這里是為了安靜的學(xué)習(xí)空間，不是來喝咖啡的。

　　如果咖啡賣的好，那就變成了星巴克“第三空間”模式，當(dāng)然，也別想安靜了。

　　第三種是像健身房那樣賣會員卡。但一方面自習(xí)室毛利率很低，很難像健身房那樣依靠推銷和私教忽悠消費者買千元檔的年卡，同時自習(xí)室的安靜屬性也決定了不存在貼身銷售的場景，難道配個私人老師？

　　再加上一場考試的備考期多在3-6個月，所以付費自習(xí)室的會員消費模式以月卡為主。

　　但按月付費、客源有限的條件下，對復(fù)購率必定有更高要求。然而學(xué)習(xí)本身是個逆人性的事，有多少大學(xué)生是去圖書館占了個座位，打了幾天雞血就回宿舍開始“TiMi”的？免費的圖書館尚且如此，當(dāng)學(xué)生們“表演式激情下單”月卡，卻發(fā)現(xiàn)自己一個月里只有第一周去了以后，后續(xù)還會有多少冤種愿意續(xù)購？

　　線上健身平臺Keep至今尚未盈利，平均每名月活用戶每月健身4-5次，其會員月留存率不到70%——這還是建立在其每月會員費約為自習(xí)室十分之一的基礎(chǔ)上。

　　當(dāng)然，不排除有些“N戰(zhàn)黨”會成為自習(xí)室的骨灰級用戶，但這部分人的數(shù)量很難撐得起一家店的基礎(chǔ)營收，畢竟如果有人考公五年上不了岸還堅持不懈，他很難不懷疑是不是這家自習(xí)室風(fēng)水有問題。

　　第四種是給教育機構(gòu)導(dǎo)流。有的自習(xí)室會和教育機構(gòu)合作，讓機構(gòu)老師來自習(xí)室里輔導(dǎo)同學(xué)，順帶推銷課程。但教育機構(gòu)大多有自己的自習(xí)室，和付費自習(xí)室本身就存在競爭關(guān)系，自習(xí)室將消費者導(dǎo)給了教育機構(gòu)，等于自己就損失了一個客戶。更何況自習(xí)室對安靜氛圍的要求天然就和“輔導(dǎo)”“推銷”這樣的有聲行為互斥。

　　近兩年也有商家想走連鎖店的模式，但連鎖的意義在于利用規(guī)?；瘜⒊杀緮偙?，同時打造品牌，獲得溢價能力，而這兩點對于付費自習(xí)室并不適用。

　　因為本身產(chǎn)業(yè)鏈就很短，實在沒有什么值得攤薄的地方，也不可能像星巴克那樣憑借引流能力和極強的品牌價值拿到更低的房租。所謂品牌能建立起來的壁壘和溢價能力在同城競爭對手那里，不過是可以用降價和位置戳破的紙糊墻。

　　至于標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)——一張桌子一把凳子的事兒，又能有多少”服務(wù)“可言？

　　現(xiàn)在搜索付費自習(xí)室的融資新聞，除了天使輪外也再無消息，而且還是發(fā)生在很久遠(yuǎn)的2014年——依稀記得，那還是個熱錢涌動，靠PPT都能騙到融資的時代。

　　大概也只有在那個時候，付費自習(xí)室才能被資本短暫地錯愛一秒鐘吧。